La respuesta de Cruz Roja Española a COVID-19: articular todas las capacidades de respuesta y acelerar procesos de mejora e innovación

por | Jun 29, 2020 | Contributions

Coordinador general
Cruz Roja Española

Cruz Roja Española tiene más de 155 años de experiencia respondiendo a emergencias de muy distinta naturaleza. Las capacidades que hemos desarrollado a lo largo de ellos nos han ayudado a enfrentar esta crisis que ha supuesto un reto sin precedentes para la sociedad y para la organización.

Estamos acostumbrados a intervenir en emergencias muy verticales, que generalmente afectan a un territorio concreto, a un número de personas determinado o a colectivos concretos. Esta crisis, sin embargo, afecta a todo el territorio, a toda la población y, de manera especial, a los colectivos vulnerables que atendemos.

Desde el inicio del plan CRUZ ROJA RESPONDE, identificamos la necesidad de articular una respuesta integral, que aprovechara todas las capacidades de la organización de manera trasversal y coordinada y acelerara procesos de mejora e innovación en los que veníamos trabajando en los últimos años.

Nuestros objetivos han sido: 1. adaptar los servicios y actividades regulares de la organización, 2. adoptar nuevas respuestas para la población general y para los colectivos en situación de especial vulnerabilidad y 3. apoyar a las administraciones públicas en función de las necesidades y demandas en cada ámbito territorial.

Nuestro principal reto, y nuestra principal oportunidad, ha consistido en hacer lo que sabemos hacer, multiplicando las respuestas a un gran número de personas. Así, por ejemplo, realizamos en 2 meses las mismas entregas de bienes que hacemos en un año, alrededor de 700.000 y aún seguimos al mismo ritmo el tercer mes.

Me gustaría destacar las siguientes claves que nos han permitido desplegar todas las capacidades de nuestra red territorial al máximo rendimiento durante estos meses de forma continuada.

Respuesta integral, trasversal y coordinada: desde hace 2 años, Cruz Roja Española viene trabajando en un nuevo modelo de intervención y organización anclado en 6 áreas de conocimiento: socorros, salud, inclusión social, empleo, educación y medioambiente. Esta crisis ha requerido acelerar su implementación, desplegando respuestas desde cada área con una cartera de proyectos y respuestas unificadas y asociando resultados esperados cuantitativos para todas las áreas. Esta cartera ha dado un marco a toda nuestra red territorial, tanto en la respuesta a las personas como en la coordinación y la gestión entre equipos. Esta emergencia ha contribuido a mejorar la coordinación de las distintas áreas a partir de una pauta común de transmisión de mensajes y objetivos, con la repetición de los mensajes a todos los niveles – comité nacional, dirección, y responsables nacionales con sus homólogos, mínimo cada semana con agendas coordinadas.

Flexibilidad de las unidades de emergencia: uno de los principales retos ha consistido en responder a una emergencia tan trasversal y profunda, con limitaciones de movilidad que no han afectado tanto en el ámbito local pero sí en el regional y nacional, en el contexto de un país con competencias públicas muy descentralizadas y con ello, una necesidad muy demandante y diversa de coordinación con multitud de actores locales, regionales y nacionales, lo que nos obligaba a responder en un formato no tradicional con las unidades de emergencia.

Para ello, establecimos desde el principio de la operación una célula especial para la movilización de capacidades y resolución de problemas logísticos y operacionales con los mejores expertos de socorros nacionales y de cooperación internacional, complementaria a los 12 centros de coordinación, lo que fue clave en las primeras semanas.

Gestión de la demanda: la crisis nos ha forzado a gestionar la demanda de las personas en situación de vulnerabilidad por todos los canales – teléfono, página web, derivaciones de las administraciones públicas o de otras organizaciones, etc. Plantear desde el principio un sistema común para recoger y categorizar estas demandas y contar con una cartera unificada de respuestas nos ha permitido escalar el número de respuestas y poder hacerlo rápidamente. Por ejemplo, sólo a través del teléfono y web hemos recibido 190.000 solicitudes para necesidades sociales. A más del 90% de ellas hemos dado respuesta en 24 horas. Además, con el registro de todas las demandas de manera común en bases de datos, hemos podido analizar su evolución en el tiempo, tanto en número como en tipo , y de este modo, en ocasiones, hemos podido anticiparnos a los cambios que es necesario introducir para que nuestras respuestas sean relevantes.

Capacidades de comunicaciones y sistemas de información: desde hace años hemos invertido mucho esfuerzo en crear capacidades de comunicación y gestión de la información que están siendo claves en esta operación. Centros de contacto, bases de datos con registros de todas las personas usuarias, aplicaciones de gestión de todas las intervenciones… Sin estas capacidades no hubiéramos podido gestionar la demanda de necesidades de manera proactiva y ordenada y tampoco disponer, en tiempo real, de datos de nuestras respuestas.

Contábamos con una base no sólo de infraestructura sino, más importante, de cultura organizativa de registro y tratamiento de datos, sobre la que hemos construido y desarrollado algunas aceleraciones y mejoras. Así, por ejemplo, hemos adaptado el centro de contacto con 600 puntos de atención en todo el país que nos ha permitido lanzar más de un 1.000.000 de llamadas de seguimiento a personas vulnerables, con agendas automatizadas y con un sistema de apoyo mutuo entre la red territorial para lograrlo. Si tuviera que destacar un elemento en el que es imprescindible seguir invirtiendo para estar mejor preparados en el futuro, sería claramente la optimización y mejora de todos los sistemas de comunicaciones y de información para trabajar con máxima eficacia virtualmente, tanto en la gestión interna de la organización como con las personas usuarias.

Open Data: las capacidades en infraestructura y cultura organizativa en gestión de la información nos han permitido, por primera vez, contar con una visualización open data de la evolución de la operación con datos actualizados diariamente y procedentes de registros que van desde el ámbito local al estatal. En este caso se trata de una aceleración y una mejora, que hemos podido hacer gracias a las capacidades instaladas acelerando las rutas y pautas de registro que todavía no teníamos estandarizadas o relacionadas con actividades no regulares de la organización y específicas de esta operación. Esta visualización ha servido de catalizador en la red territorial para contar con un registro realmente al día de nuestras acciones, ya que los datos son visibles en tiempo real y desagregados territorialmente, desencadenándose una competencia sana entre la red territorial para asegurar que la fotografía de su respuesta se correspondiese con la realidad. Así mismo, está siendo un elemento clave en nuestro compromiso de transparencia, muy apreciado por administraciones públicas, empresas y medios de comunicación.

Movilización e incorporación del voluntariado: en una crisis de estas características, como siempre, las personas voluntarias han sido claves para poder multiplicar nuestras respuestas en todo el territorio. Uno de los elementos más positivos de esta crisis, y que habla muy bien de nuestra sociedad, ha sido el crecimiento exponencial de las personas interesadas en colaborar con la organización. Esta increíble oportunidad no ha estado exenta de dificultades ante la necesidad de multiplicar la capacidad de incorporación y de asignación de tareas al voluntariado de una manera ordenada. La simplificación de nuestros procesos de gestión de voluntariado en los últimos años y el lanzamiento el año pasado de nuestra aplicación Cruz Roja para la movilización de la sociedad han sido claves para poder movilizar a más de 50.000 voluntarios y voluntarias e incorporar a más de 26.600 personas nuevas. Más de 56.000 personas se han descargado la aplicación, en la que hemos introducido una nueva funcionalidad incorporando un chat boot para registrar las horas dedicadas de manera más sencilla y rápida.

También hemos realizado un cambio profundo de nuestro modelo de formación, forzando su transformación al entorno virtual. Hemos abordado la brecha digital de las personas usuarias facilitando dispositivos y conectividad para poder seguir acompañándolas en la distancia y facilitándoles el acceso a servicios de las administraciones o de otras entidades y realizado una aproximación más estratégica a nuestra comunicación cualificando y segmentando mensajes y narrativas…

Estas son sólo algunas de las claves, es imposible recogerlas todas en este artículo, pero si tuviera que destacar un denominador común en esta operación sería la construcción y aceleración sobre capacidades y cambios articulados en los últimos años. Nada de lo que hemos hecho hubiera sido posible sin los cimientos previos, la preparación es clave. Y en todo lo que hemos hecho, la crisis nos ha ayudado a acelerar procesos de cambio organizativo que han venido para quedarse y que nos ayudarán no sólo a enfrentar mejor la fase de recuperación que tenemos por delante los próximos meses sino también las operaciones y servicios regulares de la organización. Ha sido, y está siendo, un proceso de aprendizaje brutal y será obligado dedicar el tiempo y la pausa necesarias para extraer lecciones aprendidas, tanto como organización, como Movimiento, participando en los espacios en los que podamos intercambiar estas experiencias y seguir creciendo juntos.

Toni Bruel, Coordinador General
Cruz Roja Española
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